1. Les marchés sont des conversations.

2. Les marchés sont constitués d'êtres humains, non de secteurs démographiques.

3. Les conversations entre humains sonnent de façon humaine. Elles sont menées sur un ton humain.

4. Que ce soit pour discuter d'information, d'opinions, de perspectives, d'arguments opposés ou humoristiques, la voix humaine est typiquement ouverte, normale, et naturelle.

5. Les gens se reconnaissent entre eux grâce au son même d'une telle voix.

6. L'Internet permet des conversations entre êtres humains qui étaient tout simplement impossibles à l'ère des masse-média.

7. Les hyperliens renversent la hiérarchie.

8. Au sein des marchés interconnectés, et des employés intraconnectés, les gens se parlent entre eux d'une puissante nouvelle façon.

9. Ces conversations en réseau permettent à de puissantes nouvelles formes d'organisation sociale et d'échange de connaissance, d'émerger.

10. Résultat, les marchés deviennent plus intelligents, plus informés, plus organisés. La participation à un marché en réseau change les gens fondamentalement.

11. Les personnes dans un marché en réseau ont compris qu'elles obtiennent des informations et une aide bien meilleures, les unes des autres que des vendeurs. Autant pour la rhétorique corporatiste pour ce qui est d'ajouter de la valeur à des produits de base.

12. Il n'y a pas de secrets. Les marchés connectés en savent plus que les entreprises sur leurs propres produits. Et que et que ce qu'ils découvrent soit bon ou mauvais, ils le répètent à tout le monde.

13. Ce qui se passe dans les marchés, se passe également parmi les employés. Une construction métaphysique dénommée "L'Entreprise" est la seule chose qui les sépare.

14. Les entreprises ne parlent pas la même langue que ces nouvelles conversations en réseau. Pour leurs audiences en ligne, les entreprises sonnent creuses, plates et littéralement inhumaines.

15. Dans quelques années à peine, l'actuelle voix homogène des affaires - le son des rapports de mission et des brochures - semblera aussi forcée et artificielle que le langage du 18ème siècle à la cour de France.

16. Déjà, les entreprises maniant boniment et charlatanisme, ne parlent plus à personne.

17. Les entreprises qui supposent que les marchés en ligne sont les mêmes marchés que ceux qui regardaient leur publicité à la télévision, se moquent d'elles-mêmes.

18. Les entreprises qui ne comprennent pas que leurs marchés sont désormais un réseau d'individus à individus, plus intelligents par conséquence et très impliqués dans un dialogue, passent à côté de leur meilleure chance.

19. Les sociétés peuvent désormais communiquer directement avec leur clientèle. Si elles passent à côté, cela pourrait être leur dernière chance.

20. Les entreprises doivent réaliser que les marchés rient beaucoup. D'elles.

21. Les entreprises devraient se détendre et se prendre un peu moins au sérieux. Elles ont besoin d'un sens de l'humour.

22. Avoir le sens de l'humour ne signifie pas mettre des blagues sur le site web institutionnel. A l'inverse, cela implique de grandes qualités, un peu d'humilité, du franc parler, et un véritable point de vue.

23. Les entreprises essayant de se positionner devraient avoir un positionnement. Dans l'idéal, il correspond à quelque chose qui intéresse vraiment leur clientèle.

24. Les fanfaronnades ampoulées du genre "nous sommes en position pour devenir le principal fournisseur de XYZ" ne constituent pas un positionnement.

25. Les entreprises doivent descendre de leur Tour d'Ivoire et parler avec les personnes avec lesquelles elles espèrent instaurer une relation.

26. Les relations publiques ne parlent pas au public. Les entreprises ont profondément peur de leurs clients.

27. En s'exprimant dans un langage qui est distant, peu attrayant, arrogant, elles bâtissent des murs pour maintenir à distance leurs clients.

28. La majorité des programmes marketing sont fondés sur la crainte que les clients puissent voir ce qui se passe réellement à l'intérieur de l'entreprise.

29. Elvis le dit le mieux : "Nous ne pourrons pas continuer avec un esprit soupçonneux".

30. La loyauté à une marque est la version entrepreneuriale de ne rien faire, mais la rupture est inévitable - et arrive vite. Parce qu'ils sont connectés, les marchés intelligents sont capables de réévaluer une relation en un clin d'oeil.

31. Les marchés en réseau peuvent changer de fournisseurs du jour au lendemain. Les employés informés en réseau peuvent changer d'employeurs en cours de déjeuner. Vos propres "réductions de personnel" nous ont appris à nous poser la question : "la loyauté ? c'est quoi déjà ?"

32. Les clients informés recherchent des fournisseurs qui parlent leur langage.

33. Apprendre à parler d'une voie humaine n'est pas un truc de parloir. Cela ne s'apprend pas au cours d'une quelconque conférence.

34. Pour parler d'une voie humaine, les entreprises doivent partager les centres d'intérêts de leurs communautés.

35. Mais avant tout, elles doivent appartenir à une communauté.

36. Les entreprises doivent se demander où s'arrête leur culture interne.

37. Si elle s'arrête avant que la communauté commence, elles n'auront aucun marché.

38. Les communautés humaines sont fondées sur le dialogue - sur des dialogues humains à propos de préoccupations humaines.

39. La communauté du dialogue est le marché.

40. Les entreprises qui n'appartiennent pas à une communauté du dialogue sont condamnées.

41. Les entreprises font un culte de la sécurité, mais c'est pour brouiller les pistes. La plupart se protège moins de leurs concurrents que de leur propre clientèle et de leur main d'oeuvre.

42. De même que dans les marchés en réseau, les personnes se parlent directement à l'intérieur de l'entreprise - et pas uniquement à propos des règles et régulations, des directives du conseil d'administration, et des résultats financiers.

43. Ces conversations ont lieu sur les intranets institutionnels aujourd'hui. Mais uniquement lorsque toutes les conditions sont réunies.

44. les entreprises mettent généralement en place des intranets du haut vers le bas, pour diffuser les règlements intérieurs et autres informations internes que les employés font de leur mieux pour ignorer.

45. les intranets ont naturellement tendance à devenir barbants. Les meilleurs sont construits de la base vers le haut, par des individus engagés, coopérant dans le but de construire quelque chose avec plus de valeur.

46. Un Intranet sain organise les travailleurs dans tous les sens du terme. Son effet est bien plus radical que le programme de n'importe quel syndicat.

47. Bien que cela terrifie les entreprises, elles ont également largement besoin d'intranets ouverts pour générer et partager des informations critiques. Elles doivent résister à l'envie d'améliorer ou de contrôler ces conversations en réseau.

48. Quand les intranets institutionnels ne sont pas bloqués par la peur et les règles juridiques, le type de conversation qu'ils favorisent, résonnent remarquablement comme les conversations des places de marché en réseau.

49. Les diagrammes organisationnels fonctionnaient dans une ancienne économie, où les plans pouvaient être totalement compris au plus haut de la pyramide manageuriale et que des ordres de travail précis pouvaient alors être donnés vers le bas.

50. Aujourd'hui, la charte organisationnelle est hyperliée, et non hiérarchique. Le respect pour la transmission de la connaissance est bien plus fort que celui pour une autorité abstraite.

51. Le management du style commander-et-contrôler vient de et renforce la bureaucratie, la lutte du pouvoir et une culture globale de la paranoïa.

52. La paranoïa tue le dialogue. C'est son but. Mais le manque de dialogue peut tuer une entreprise.

53. Il y a deux sortes de dialogues en cours. Un à l'intérieur de l'entreprise. Un avec le marché.

54. Dans la plupart des cas, aucun des deux ne se passe très bien. Pratiquement à chaque fois, la cause de l'échec peut être ramenée à des notions obsolètes de l'autorité et du contrôle.

55. En tant que politiques, ces notions sont du poison. En tant qu'outils, elles ne marchent pas. L'autorité et le contrôle rencontrent l'hostilité des employés intraconnectés et génère une méfiance parmi les marchés interconnectés.

56. Ces deux conversations veulent dialoguer l'une avec l'autre. Elles parlent le même langage. Elles se reconnaissent mutuellement.

57. Les entreprises intelligentes se pousseront et aideront l'inévitable à arriver plus vite.

58. Si la volonté de se mettre de côté était un critère d'évaluation du QI, alors très peu de sociétés seraient dans le coup.

59. Aussi subliminal que cela soit sur le moment, des millions de personnes en ligne perçoivent maintenant les entreprises comme à peine mieux que de pittoresques fictions légales qui font de leur mieux pour éviter que ces conversations ne se croisent.

60. C'est du suicide. Les marchés veulent parler aux entreprises.

61. Malheureusement, la partie de l'entreprise à laquelle un marché connecté veut s'adresser, est généralement cachée derrière un écran de fumée de boniments, d'un langage qui sonne faux, et qui généralement, l'est.

62. Les marchés ne veulent pas parler aux relations publiques et aux bonimenteurs. Ils veulent participer aux conversations ayant cours de l'autre côté du mur d'enceinte de l'entreprise.

63. Se mettre à nu, être personnel. Nous sommes ces marchés. Nous voulons vous parler.

64. Nous voulons accéder à votre information interne, à vos plans, vos stratégies, vos meilleurs projets, votre sincère connaissance. Nous ne nous contenterons pas d'une brochure en couleurs, d'un site web plein à craquer de poudre aux yeux mais sans aucune substance.

65. Nous sommes également les travailleurs qui faisons fonctionner votre entreprise. Nous voulons parler aux clients directement de notre propre voix et non selon des platitudes écrites dans un scénario.

66. En tant que clients, qu'employés, nous n'en pouvons vraiment plus d'obtenir notre information via des télécommandes. Quel besoin avons-nous de rapports annuels impersonnels et des études de marchés de troisième ordre pour nous présenter les uns aux autres ?

67. En tant que clients, qu'employés, nous nous demandons pourquoi vous n'écoutez pas. Vous avez l'air de parler dans une autre langue.

68. Ce jargon autosuffisant que vous jetez alentours - dans la presse, à vos conférences - en quoi ça nous concerne ?

69. Peut-être que vous impressionnez vos investisseurs. Peut-être que vous impressionnez Wall street. Vous ne nous impressionnez pas.

70. Si vous ne nous impressionnez pas, vos investisseurs en seront de leur poche. Est-ce qu'ils ne peuvent pas comprendre cela ? S'ils le comprenaient, ils ne vous laisseraient pas nous parler ainsi.

71. Vos notions fatiguées du "marché" rendent vos yeux ternes. Nous ne nous reconnaissons pas dans vos projections. Peut-être parce qu'on est déjà aller voir ailleurs.

72. Nous aimons beaucoup plus cette nouvelle place de marché. En fait, nous la créons.

73. Vous y êtes invités, mais c'est notre territoire. Laissez vos chaussures à l'entrée. Si vous voulez trinquer avec nous, descendez de votre cheval !

74. Nous sommes immunisés face à la publicité. Laissez tomber.

75. Si vous voulez nous parler, dites-nous quelque chose. Et quelque chose d'intéressant, pour une fois.

76. On a des idées pour vous aussi : de nouveaux outils dont nous avons besoin, de meilleurs services. Des produis que nous sommes prêts à payer. Vous avez une minute ?

77. Vous êtes trop occupés à faire des affaires pour répondre à nos emails ? Zut, désolé, on reviendra plus tard. Peut-être.

78. Vous voulez notre argent ? nous voulons votre attention.

79. Nous voulons que vous arrêtiez votre trip, votre névrotique attention sur vous-même, venez faire la fête.

80. Ne vous inquiétez pas, vous pouvez encore gagner de l'argent. Enfin, à condition que ce ne soit pas votre seul soucis.

81. Avez-vous remarqué que l'argent en soi, est un peu unidimensionnel et ennuyeux ? De quoi d'autre pourrait-on parler ?

82. Votre produit ne marche plus. Pourquoi ? On aimerait interroger la personne qui l'a fait. Votre stratégie d'entreprise n'a aucun sens. Nous aimerions en discuter avec votre PDG. Comment ça, elle n'est pas là ?

83. Nous voulons que vous preniez vos 50 millions de clients autant au sérieux, qu'un seul journaliste du Wall street journal.

84. On connaît des gens dans votre société. Ils sont plutôt sympas en ligne. Vous en avez d'autres comme ça que vous cachez ? Est-ce qu'ils peuvent sortir pour venir jouer ?

85. Lorsque nous avons des questions, nous nous tournons les uns vers les autres pour obtenir des réponses. Si vous n'aviez pas une main si dure sur "vos gens" peut-être que nous nous tournerions vers eux.

86. Lorsque nous ne sommes pas occupés à être votre "cible de marché", la plupart d'entre nous sont vos gens. Nous préférions discuter avec des amis en ligne, plutôt que de regarder l'heure. Cela diffuserait votre nom d'une façon bien plus efficace que votre site web à un million de dollars. Mais vous nous dites que s'adresser au marché, est réservé au service marketing.

87. Cela nous ferait plaisir que vous compreniez ce qui se passe ici. Ce serait vraiment bien. Mais ce serait une grave erreur que de croire, que nous allons vous attendre.

88. Nous avons de meilleures choses à faire que de nous soucier de savoir si vous allez changer à temps pour conquérir notre marché. Les affaires ne sont qu'une partie de nos vies. Elles semblent remplir complètement la votre. Réfléchissez-y : qui a besoin de qui ?

89. Nous avons un vrai pouvoir et nous le savons. Si vous ne saisissez pas le concept, une autre équipe va débarquer qui sera plus attentive, plus intéressante, plus sympa pour jouer avec.

90. Même dans le pire des cas, notre toute récente conversation est plus intéressante que la plupart des salons professionnels, plus divertissante que n'importe quelle série télé, et certainement plus proche de la vie que les sites web institutionnels que vous avons vus.

91. Notre allégeance va à nous-mêmes, à nos amis, à nos nouveaux alliés et connaissances, et même à nos adversaires. Les entreprises qui n'ont pas de liens avec ce monde, n'y auront pas de futur non plus.

92. Les sociétés dépensent des milliards de dollars pour le bug de l'an 2000. Pourquoi n'entendent-elles pas la bombe à retardement de ce marché ? Les enjeux sont bien plus importants.

93. Nous sommes à la fois à l'intérieur et à l'extérieur des entreprises. Les barrières qui délimitent nos dialogues sont comme le mur de Berlin aujourd'hui, mais elles ne sont qu'un désagrément. Nous savons qu'elles finiront par tomber. Et nous allons nous appliquer des deux côtés, à les faire tomber.

94. Pour les entreprises traditionnelles, les conversations en réseau peuvent sembler confuses, et désarçonnantes. Mais nous nous organisons plus vite que vous ne le faites. Nous avons de meilleurs outils, d'avantages d'idées neuves, et aucun règlement pour nous ralentir.

95. Nous nous éveillons et nous connectons les uns aux autres. Nous observons. Mais nous n'attendons pas.

---

manifesto (english) | ringleaders | signers | buzz

Copyright © 1999 Levine, Locke, Searls & Weinberger.
ringleaders@cluetrain.com
All rights reserved.

However, world rights granted for non-commercial use
on condition that this page remains intact.
Rip it, steal it, web it, mail it, post it.
This message wants to MOVE!